6.1. Introducción
Las empresas modernas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de interés y motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento comercial, haciéndolos suyos. Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.
6.2. Marco teórico
6.2.1. Definición y concepto
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. Etc.).
6.2.2. Proceso de motivación
Por otro lado, puesto que se analiza la motivación dentro del contexto organizacional, es necesario que el comportamiento sea el adecuado para cumplir las metas de la organización. En consecuencia, la definición de motivación conlleva la exigencia de que el comportamiento del individuo sea compatible y acorde a las metas de la empresa. Cuando no es así, es posible que el individuo realice un elevado esfuerzo, pero que repercuta contra los intereses de la organización.
Así, un empleado puede pasar mucho tiempo conversando con sus compañeros de trabajo, en cuestiones no relacionadas con la empresa, a fin de satisfacer sus necesidades sociales; hay en ello mucho esfuerzo, sólo que está encauzado en una dirección improductiva.
El proceso no acaba aquí; dado que las necesidades son, en teoría, ilimitadas, se produce un fenómeno de retroalimentación: la reducción de la tensión de una necesidad satisfecha origina necesidades insatisfechas, reproduciéndose con ello el esquema planteado.
Paralelamente a todo esto, no se debe olvidar que las necesidades no siempre se eliminan por completo. Así, según Chiavenato (1992) una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto); el mecanismo de estas posibilidades puede observarse en la figura 5.5. En el ciclo motivacional, muchas veces, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar la salida normal, la tensión reprimida en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por la vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por la vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
6.2.3. El ciclo motivacional cuando hay frustración o compensación
En otras ocasiones, la necesidad no queda satisfecha ni frustrada, sino transferida o compensada. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. Tal sería el caso de una promoción para un cargo superior que no puede ser concedida y es compensada por un aumento del salario o por un nuevo puesto de trabajo más agradable.
Finalmente, habría que mencionar el denominado proceso de motivación negativa tal como lo desarrolla Harris (1980). Este proceso consiste en inducir el comportamiento de un colaborador mediante el uso del temor. La suposición fundamental de la motivación negativa es que, por naturaleza, la gente necesita protección, desea preservar y proteger lo que ya tiene, mantener el status en términos de sus posesiones existentes y de logros anteriores. Así pues, los motivos básicos de un trabajador incluyen la preservación de sus logros anteriores, para que las necesidades ya satisfechas no peligren por las acciones futuras. El efecto de dicha protección es mantener la seguridad en lugar de enriquecerse y obtener nuevas satisfacciones.
Como se observa en la figura 5.6, el punto de arranque (fase 1) es, lógicamente, tener un motivo que, en este caso (motivación negativa), sería proteger y preservar lo que el trabajador ya posee. En consecuencia, los incentivos de la motivación negativa (fase 2) son amenazas de reducción o restricción de los niveles existentes de logros. Si un trabajador gana un buen sueldo en la actualidad y mediante el mismo obtiene la satisfacción de sus metas, el enfoque negativo amenaza con reducir su nivel de ingresos si no logra, o mantiene, cierto nivel de desempeño. Otras categorías de motivos y necesidades pueden verse amenazadas de manera similar.
Las amenazas se analizan de acuerdo a la inconformidad potencial y al dolor que causan (fase 3). Cuanto más castigo y sufrimiento se anticipe, más urgente será el deseo de evitar la amenaza. Sin embargo, la sanción debe ser evitable, y conducir al individuo a tratar de evitar los efectos anteriores.
6.2.4. El proceso de motivación negativa
Como resultado, el trabajador debe convencerse de que tiene capacidad para desenvolverse con éxito y evitar la amenaza, y también debe tener confianza en el apoyo que recibirá de los demás miembros organizacionales (fase 4). La acción se realiza (fase 5) con el objetivo específico de un desenvolvimiento adecuado, que evite la sanción que amenaza la seguridad que ya posee el empleado. Si el trabajo del individuo satisface las normas que se le impusieron, se evita la sanción (fase 6; opción A). De otro lado, si el trabajo está por debajo del rendimiento esperado, se aplica la sanción (fase 6; opción B) y el colaborador pierde algo valioso (salario, prestigio, seguridad, la oportunidad de alcanzar un logro o progresar, etc.).
El efecto de evitar la sanción (fase 7; opción A) es temporal, pero continuará el temor de que la amenaza de sanciones se haga realidad en el futuro. Los efectos de una sanción (fase 7; opción B) son depresión, pesimismo, insatisfacción y temor continuo.
En términos generales, para que el enfoque de la motivación negativa tenga éxito a largo plazo, las sanciones y amenazas deben estar presentes, constantemente, para reforzar el temor. Además, el trabajador debe sentir que depende de la organización, de tal manera que no pueda escapar rápidamente de la amenaza dejándola.
Hemos de decir que los dos supuestos anteriores suponen una verdadera restricción a la aplicabilidad de este tipo de motivación, sobre todo en las empresas de los países desarrollados, donde la protección legal y sindical de los empleados difícilmente pueden tolerar y dar permisibilidad a la aplicación de este mecanismo.
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados».
De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
* Motivación intrínseca: Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.
* Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico...
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.
6.2.5. Técnicas motivacionales
Una vez comentado brevemente los conceptos y el contenido de algunas teorías de motivación, convendría plantearse someramente, cuáles son los elementos más significativos y las técnicas que pueden ser empleadas por la dirección para motivar a sus subordinados. A pesar de que ha quedado constancia de la complejidad e individualidad que presenta la motivación, es posible resaltar un conjunto de técnicas especialmente concebidas para esta labor. Entre otras podemos señalar: el dinero, la participación y el enriquecimiento del trabajo.
Respecto al dinero podemos indicar con Sikula (1979) que aún hay controversias respecto a qué funciones desempeña como motivador del comportamiento humano. En términos generales, actualmente, la mayoría de los científicos modernos del comportamiento dan al dinero poca importancia como motivador; es más, algunos eliminan totalmente el efecto que pueda tener sobre el comportamiento humano. El problema estriba no en conocer si el dinero es o no importante, sino en saber su importancia relativa como motivador. Las opiniones varían; unos sostienen la idea de que el dinero es un motivador de poca importancia y otros lo consideran como el estímulo primario del comportamiento humano.
Por su parte Koontz y Weihrich (1991) señalan la incorrección, tanto de la postura de los economistas, que lo colocan como el mayor elemento motivador, como de la orientación ofrecida por los psicólogos que lo sitúan al más bajo nivel. Así pues, convendría analizar en cada caso concreto, un adecuado empleo del dinero como elemento motivador, obliga a considerar las situaciones y percepciones individuales y debe relacionar el valor que presenta aquél con las formas de comportamiento necesarias para conseguirlo. En este sentido, se afirma que la remuneración, por sí sola, puede resultar insuficiente, a falta de una verdadera motivación que atienda a la naturaleza integral, y por tanto, compleja, del individuo y sus múltiples necesidades.
La participación y responsabilidad en una determinada acción o proyecto, que puede ir desde una simple consulta hasta una absoluta involucración, actúa como un potente motivador. Esto acontece cuando el directivo piensa que sus subordinados se encuentran capacitados para desarrollar cualquier tarea y cuando estos últimos desean poder utilizar sus capacidades, siendo algo más que simples ejecutores de órdenes (Harper & Lynch, 1992). Además, la participación es un medio de reconocimiento que contribuye a satisfacer las necesidades de afiliación y logro.
Por último, el enriquecimiento del trabajo (Job enrichment) como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de la falta de motivación. En este contexto, se entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificación del puesto, de modo que el propio trabajo cubra, no sólo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, también, necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal.
De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y que si puede ser que tengan sentido en sí mismas, garantizar la autonomía para el desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de acción), asignación de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre resultados individuales y grupales y finalmente asignación de tareas específicas o especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente unas características determinadas:
· Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes, menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.
· Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operación global, es decir, que sea identificable.
· Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante.
· Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para efectuar su labor, así como la posibilidad de participar en su programación, en la toma de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.
· Una retroalimentación. Periódicamente el empleado debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de sus méritos.
· Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas.
· Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafío, así como de incertidumbre.
Por su parte, Genescá Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensión horizontal, en su dimensión vertical o en ambas simultáneamente. La primera consiste en un rediseño de las características y trabajo propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor número de tareas y que éstas sean más variadas y significativas a fin de conseguir una más plena utilización de sus aptitudes y capacidad.
El enriquecimiento vertical consiste en un rediseño de las características y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, además de las actividades de ejecución propias del puesto, otras de planificación y control. Estas actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien, actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonomía en la determinación de ritmo y métodos de trabajo. No obstante también existen ventajas e inconvenientes.
Ventajas | Inconvenientes | ||
Para el trabajador | Ventajas para la organización | Para el trabajador | Ventajas para la organización |
Mejorar adaptación del hombre en el trabajo, evitando así aspectos como la monotonía, incomodidad, desmotivación, etc. | Mejora del clima laboral | Mayor inseguridad, pues supone cambiar sus hábitos de trabajo. | Problemas de coordinación del sistema, mayor información, mayor estructura administrativa. |
Se pueden superar los problemas derivados de un trabajo demasiado mecanizado, con una excesiva división del trabajo, lo cual produce un alto nivel de insatisfacción en el trabajador. | Rapidez de trabajo. | Problemas por un aumento de responsabilidad. | Riesgos de retraso en la toma de decisión. |
Disminución de la conflictividad laboral, consecuencia de la satisfacción profesional y realización personal. | Calidad. | Esta situación puede provocar más tensión si no se hace de forma correcta | Más costo por el sistema de trabajo enriquecido. |
Supone una mejora de la realización personal, determinada por una mayor adaptación al trabajo y un aumento de productividad individual. | Incremento de la productividad. | ||
En otro orden de ideas podemos señalar a través de Dressler (1991), la forma en que las actividades relacionadas con los RR.HH. afectan a la motivación de los empleados:
· El análisis de puestos. La mayoría de las personas no están suficientemente motivadas para realizar un trabajo cuando se dan cuenta de que no tienen la capacidad y destreza para realizarlo; es mediante el análisis del puesto cuando se determina lo que representa el trabajo y la capacidad y destreza a buscar en los candidatos para el puesto.
· Planificación de recursos humanos y reclutamiento. La motivación depende de contratar empleados que tengan la aptitud de hacer bien el trabajo, y cuanto más preparados estén los aspirantes, mayor será el logro.
· Pruebas y selección de personal. Además de las solicitudes y las entrevistas, existen diversas posibilidades como la experiencia previa y los centros de evaluación que pueden ayudar a elegir a los candidatos mejor cualificados y motivados; candidatos con la capacidad para hacer el trabajo y recibir la recompensa. Conviene recordar que esta capacidad es el requisito previo de la motivación.
· Capacitación. Una adecuada política de capacitación es la mejor manera de asegurar que los empleados obtienen el conocimiento y las habilidades básicas necesarias para desarrollar su trabajo.
· Incentivos financieros. Vinculados a las recompensas del desempeño, son herramientas poderosas de motivación.
· Prestaciones y servicios. Tendrían un efecto similar al observado en el punto anterior.
· Evaluación del desempeño. En este proceso se elogia la motivación y desempeño de los empleados y se determinan las recompensas apropiadas.
· Administración de carreras. En este punto se ofrece retroalimentación al empleado, ya sea para aumentar la motivación, o si es necesario, para corregir sus errores, al tiempo que se ofrece una guía para el desarrollo de su carrera.
Las políticas de compensación pueden motivar y satisfacer a los empleados mediante planes de incentivos, o pueden también repercutir desfavorablemente en la motivación, si la política de aumentos no corresponde a las necesidades reales. La motivación y la satisfacción de los empleados actúan como retroalimentación sobre la cultura empresarial que impera en la organización.
Finalmente hay otro concepto que es útil conocerlo, se trata del empowerment, esta técnica se puede usar para motivar y estimular el desarrollo personal y a la vez profesional estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo.
Un buen mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su campo de actuación no dejándoles al margen de ningún trabajo. Considerando que sus empleados poseen las suficientes capacidades para poder desarrollar cualquier tarea. Se trata de una mayor participación en los órganos de decisión de la gerencia. Generalmente el gerente:
• Colabora con sus subordinados en la fijación de objetivos y resolución de problemas.
• Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado puedan implicar riesgos.
• Permite que los subordinados puedan acceder a la información.
• Establece situaciones laborales óptimas.
• Procura ayudar planteando nuevos métodos para desarrollar un trabajo.
• Apoya todo lo referente a desarrollo profesional.
• Reconoce los éxitos logrados y trata de enmendar los errores.
Parte del supuesto que una persona se siente estimulada no sólo cuando realiza alguna tarea importante sino que además para él lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la organización y el control incluyendo la posibilidad de innovación. Todo individuo debe comprometerse a poner al servicio del grupo todos sus recursos personales; por otro lado, si él está cumpliéndolo, tiene derecho a reclamarlo por parte del resto de los componentes del equipo. En realidad el concepto de empowerment está relacionado directamente con el de sinergia de grupo.
6.2.6. La importancia de la motivación laboral
El capital humano: principal elemento de las empresas La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa. En el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Los trabajadores que obtienen menos prestaciones para mejorar su calidad de vida, son los más frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores son menores. Es importante que se incorporen una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés. Considerando como instrumentos fundamentales para MOTIVAR y RETENER EL TALENTO, así como para mejorar los resultados empresariales, las siguientes medidas: Las medidas de conciliación Las medidas de igualdad La sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de sus trabajadores.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal… Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.
6.2.7. Teorías de la motivación
Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Desarrollamos las más significativas:
TEORÍA DE MASLOW
Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades.
Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.
GRÁFICO 3. TEORÍA DE MASLOW
* Necesidades básicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...
* Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad...
* Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones...
* Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...
* Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa:
· Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
- La realización de un trabajo interesante.
- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promoción.
- Etcétera.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.
· Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
- Las condiciones de trabajo.
- El sueldo.
- Las relaciones humanas.
- La política de la empresa.
- Etcétera.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.
6.3. Marco practico
En nuestra empresa basándonos en la creencia que nuestros trabajadores tienen sus necesidades básicas cubiertas (según la pirámide de Maslow) pasaremos a trabajar la motivación desde el cuarto escalón de dicha pirámide, el reconocimiento y la realización, conocidos como factores motivadores según Herzberg. También tendremos en cuenta los factores de higiene según dicho autor.
Por lo tanto comenzaremos por intentar que cada persona tenga el puesto adecuado a su perfil profesional, dándole responsabilidades que lo motiven y poniéndole metas las cuales serán recompensadas.
Utilizaremos un sistema de retribución flexible: El sueldo estará dividido en el sueldo en metálico y una serie de pluses tales como un seguro médico. Nuestros empleados también podrán elegir entre tickets restaurant o descuentos en guarderías, dependiendo de su situación familiar.
Para conciliar la vida laboral y familiar daremos a nuestros trabajadores la posibilidad de realizar un horario flexible. En los puestos de trabajo que sea posible pondremos a su disposición las herramientas tecnológicas necesarias para que puedan realizar parte de su trabajo desde su propia casa.
En nuestra empresa también se impartirán cursos de formación continúa para que nuestros empleados tengan siempre los conocimientos de las novedades referidas a su ámbito profesional.
Otra herramienta tanto de motivación como de sociabilización entre nuestros empleados será la realización de una serie de salidas lúdicas al año, entre ellas una cena en Navidad para todos los trabajadores y una excursión en primavera adecuada a los trabajadores y sus familias.
Además siempre encaminaremos el trabajo de forma que cumplamos los diez mandamientos de la motivación:
1. Ambiente de trabajo positivo: fomentaremos la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa...
2. Participación en las decisiones: Facilitaremos a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y las respetaremos.
3. Involucración en los resultados: Haremos saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compañía.
4. Sentido de pertenencia al grupo: Haremos que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo facilitando tarjetas de visita.
5. Ayude a crecer: Proporcionaremos formación y potenciaremos habilidades.
6. Feed-back: proporcionaremos retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.
7. Escúcheles: Procuraremos reunirnos con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les preocupen.
8. Agradecimiento: Agradeceremos sinceramente sus esfuerzos.
9. Premie la excelencia: Reconoceremos y premiaremos a los trabajadores que presenten un desempeño extraordinario.
10. Celebre los éxitos: Celebraremos justamente los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito.
6.4. Conclusión
La motivación en el personal si es un factor esencial en la producción de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la dirección en la cual orientan sus esfuerzos.
Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonomía, motivación etc., que pueden parecer rutinarias al empleado.
La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados.
El hecho que el empleado esté satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el máximo de esfuerzo.
La producción de la empresa se dará conforme al grado de motivación que presenta cada empleado y éste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.
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